举个例子：

前言：

很多互联网公司在初创阶段，往往会选择一个入场的方向，站住脚跟，然后寻求发展壮大。每一种入场方向，代表着创业者对商业模式的理解和思考。细数下来，大致可以归纳成以下几类：
1，内容模式（PC互联网时代的门户网站，移动互联网时代的各种自媒体）
2，工具模式（早期做浏览器，杀毒软件，聊天工具，邮箱的公司，这部分公司占比很高）
3，平台模式（一些行业交易网站，toC的淘宝，ToB的阿里巴巴）
4，服务模式（一些O2O的公司，比如滴滴，美团等）
5，硬件模式（以终端硬件切入互联网，做生态，比如之前的乐视，小米）

选择哪种模式入场，一方面取决于创业者个人的爱好倾向，专业背景，另一方面也取决于当前市场情况对创业者和投资人的影响判断

有没有对的模式？

模式之间不存在明显的优劣对比，在各个细分赛道都有成功突围者，也有紧紧咬住第一梯队的跟随者，同样，因为模式的多样性，也使整个行业生机勃勃，不至于一潭死水，对消费者来说，也可以享受到更丰富的互联网服务。

但是，具体到某个时间点，某个项目来说，选择某种模式进行启动，却关系到创业项目的生死成败。

接下来会讨论几个案例来聊一聊模式选择对企业的影响：

快播，暴风影音和迅雷

xx科技公司是互联网行业的老牌公司，成立于第一代PC互联网时代，目前已处于第二梯队的位置。

公司的业务矩阵为：搜索引擎+工具+AI软硬件，其中搜索引擎和工具为其庞大的流量筑底，基于流量产生的大数据，再反哺各条AI业务线，形成了一个生态闭环。

公司的特点是：技术驱动和稳健不冒进。

收入来源分析：

广告收入：
位居PC和移动互联网搜索入口第二的市场的地位，为其贡献了以搜索广告为主体的商业变现模式；
拥有市场排名靠前的上网浏览工具，阅读工具，清理工具和输入法工具，通过植入各种场景的品牌和效果广告，使流量充分的货币化

硬件收入：
公司在语音和文本识别领域拥有强大的技术实力，并推出了一系列的智能硬件产品，通过电商和实体店渠道售卖获取收入。

成本结构：
作为知识和智力为第一生产力的科技公司，公司最大的成本是人力成本；其次是硬件生产产生的原材料采买，制造，运输和营销成本；剩下的就包含办公租赁，服务器等办公硬件成本。

客户细分：
公司的客户包含B和C两端，其中B端客户主要是品牌和效果广告主，和公司又长期的广告投放合作；C端用户主要就是公司各产品的终端消费用户，包括免费用户，付费增值会员和硬件消费者。

核心资源：

公司的核心资源主要是文本理解，语音识别，语义分析的多年耕耘带来的高价值知识产权，部分品牌资产以及在目前市面上占据绝对优势的部分产品

渠道：

公司产品的主要销售渠道有如下几个方面：
1，厂商合作渠道，一些产品做出厂预装
2，OEM，利用本身的技术实力给一些品牌做OEM
3，零售渠道主要分线下实体店和线上电商通道
4，自有流量的分发，公司旗下的产品累计去重后拥有单日近4亿的日活，依托庞大的流量对产品进行分发和引流

重要伙伴：
公司的重要伙伴有腾讯，作为最大的资方，和tencent保持了在优势资源共享和项目合作等多方面的商业往来。除此之外，还和国内顶尖高校共建了在人工智能领域处于领先水平的专业研究院，共同在人工智能领域进行学术探索和产学研一体化的创新落地。

价值主张：
公司对技术拥有较高的追求和信仰，商业模式属于紧随型，不会独自创新性的开拓，一般会在模式清晰的情况下，再稳健的投入资源切入，并且尽量不脱离主业和核心赛道。

自己的一些思考：
1，要对移动互联网主流人群的需求变化保持高度敏感
2，公司在AI方面的积累可以朝产业互联网方向做更多的探索
3，流量作为公司的生命线，应该进一步提升流量的变现效率，除了直接货币化以外，可以积极的借助流量扶持一些新的业务场景

从长期商业价值和短期收益综合评定项目
项目分成两个方向：直接收益项目和业务赋能项目

定义：
直接收益项目-能在短期带来现金流和商业指标的增长，比如流量项目，样式项目，客户提效增耗项目等
业务赋能项目-立足于中长期的流量变现能力建设和提升，比如平台项目，策略项目，数据项目等

直接收益项目的优先级评定如下：

短期收益提升按照日耗金额范围进行score
长期商业价值按照季度消耗范围进行score
产品标准化（和现有规划方向保持一致），模块化（可独立维护，无强耦合，可迭代升级）和可规模化（覆盖媒体，覆盖行业，覆盖客户）作为加权项

完整版：

总分值=（短期收益提升score+长期商业价值score）标准化系数模块化系数*可规模化系数

简化版：

总分值=短期收益提升score * 可规模化系数

所有项目按照分值排序，top5%进P0候选集，top15%进P1候选集，top50%进P2候选集，剩下的进P3候选集

P0候选集中的top3为P0
P1候选集（除去p0）的top5为P1
P2候选集（除去p0，p1）的top10位p2
剩下的均为p3

P0候选集中的top3为P0，余下的自动进入p1
P1候选集（除去p0）的top5为P1，余下的自动进入p2
P2及以下由leader拍板确定

业务赋能项目的优先级评定如下：

定义：
重要度L1：主干流程，核心模块和策略，跟投放业务逻辑密切相关的功能，缺之影响正常的投放流程，比如核心报表，计划/单元/创意，竞价策略，计费模块，自动出价策略，核心预估模型等
重要度L2（满足任一条件即可）：1，非主干业务流程，非核心模块，但为重要度L1的前置条件；2，较重要的影响客户/运营/代理操作体验的功能
重要度L3：除L1和L2

紧急度L1：3天内解决可以避免不利影响
紧急度L2：7天内解决可以避免不利影响
紧急度L3：30天内解决可以避免不利影响

P0候选集中的top3为P0（leader拍板），余下的自动进入p1
P1候选集（除去p0）的top5为P1（leader拍板），余下的自动进入p2
以此类推

流量层 - 广告位，模板，场景，库存，请求策略（轮播，动态广告位，预加载），sdk，外部流量管理（联盟），程序化购买（交易市场），包管理，策略配置，权重管理

业务层 - 管理后台，代理商平台，外部投放平台，内部直投平台（品牌），审核平台，客户管理，其他业务平台（学习中心，案例中心），创作者流量联盟，流量管理平台

投放层/算法层 - 引擎（频控，定向，流量管控，索引），算法（预估，反作弊，竞价，平滑，去重，扶持，诊断，扣费）

数据层 - DMP，olap，数据可视化，结案平台，效果对接和监测

接口层 - 外部交易接口（程序化交易），内部业务接口（财务接口，crm接口，数据中心接口）

工具层 - 商品库，创意库，落地页工具，标签工具

效果广告是真正的买用户

某个标签的广告曝光几次 产生点击 点击几次 产生转化 推导兴趣浓度
点击和转化的时间点分布 推导场景浓度

库存方，决策方，展示方

以前媒体一谈起商业化，脑子里蹦出来的第一个词就是“流量价值”，怎么更好的把库存做变现，包装成不同的产品线去卖给不同的广告主，总之就是一个做流量的生意。

今天我们要聊的，是一个怎么把流量生意做成服务生意的话题。

媒体都知道流量都有明显的不确定性，存在体量上的天花板，而且流量成本本身也是一个在逐步走高的趋势。今天我们会发现，很多媒体都存在着用户增量瓶颈，用户活性瓶颈，用户粘性瓶颈等等，流量价值就和化石类能源一样，储存量有上限，开发成本也有掣肘，因此流量的生意是越来越难做，用粗暴的手段榨取的ecpm增长空间十分有限。那媒体的变现出路在哪里？

传统的广告业务链条里，服务这个词天生就和媒体绝缘，基本都是代理公司的活，说白了，流量可以类比传统行业中的生产厂家，把产品生产出来，通过渠道去铺经销商（代理公司），干的是一个批发的生意，精细化运作也仅仅停留在流量本身，对渠道和终端做精细化运营，那是不存在的。终端（广告主）和渠道（代理商）管理的复杂度要远大于对流量本身的把控，但产生的附加值也往往要高于纯卖流量本身。

其实这几年广告市场，尤其是线上广告市场，在发生一些很明显的变化，那就是经销商（代理商）正在式微，他们提供的价值正在逐步被分流和取代，比如一些客户自建内部的服务团队，一些广告技术公司也在用科技在逐步的改变传统的服务模式，蚕食传统代理的份额，然后就是一些先知先觉的媒体，也意识到服务本身的价值已经远超流量，开始直面客户需求和甲方的业务形态。

流量其实有三个很重要的衍生品，用户，场景和数据，用户这个资产自不用说，核心是如何提升用户-客户的转化效率，这块的价值体现非常直观；场景，可以理解成用户在媒体的行为和活动路径，要想把媒体中的用户成功的转移到甲方的crm中，场景是一个很重要的纽带，场景往往伴随着用户的即时目标，但背后体现的是一种习惯和性格，目前的商业广告内容化，创意原生化就是基于场景的服务。还包括激励分享，红包营销，锦鲤营销，大头贴营销，年代感营销等，这块的玩法还在继续的推陈出新。数据是媒体最重量的杀手锏，既拥有海量的用户数据，同时还有足够体量的商业数据。而且在应用场景上，营销策略的支撑，用户的洞察，活动和效果表现，这些都是有足够卖点的服务。除了上述提到的，还有就是关于创意的服务，这种曾经是代理公司的强项现如今在pgc和ugc的内容生产革命中正发生变化，媒体因为多年的内容运营经验，对内容生态的把握和建设以及对用户阅读心态和习惯的把握，正在创意生产的环节中占据着决策性的地位。创意也不再是基于经验和灵光一现的大师之作，人工智能正在创意生产过程中凸显其高效性。当然，从我个人来说，耳目一新的广告创意仍然需要精英式生产，当然也就变得极为稀缺和难以规模化，优质创意的复制-学习-创造是一个更具挑战的工作。

说了这么多，最后想用自己这么多年来从事数字营销领域的几点心得来收尾，那就是这个行业的角色分工正在被重构，每个从业者都需要重新审视自己的技能，刷新自己的认知，更新自己的知识栈。甲方也好，代理也好，媒体也罢，之间的界限也正变得模糊和微妙，打破思维禁锢，冲破思维惯性，向新领域伸出自己的触角，或许就能发现新的价值矿藏。