互联网创业方向关于模式选择的一点个人思考

前言：

很多互联网公司在初创阶段，往往会选择一个入场的方向，站住脚跟，然后寻求发展壮大。每一种入场方向，代表着创业者对商业模式的理解和思考。细数下来，大致可以归纳成以下几类：
1，内容模式（PC互联网时代的门户网站，移动互联网时代的各种自媒体）
2，工具模式（早期做浏览器，杀毒软件，聊天工具，邮箱的公司，这部分公司占比很高）
3，平台模式（一些行业交易网站，toC的淘宝，ToB的阿里巴巴）
4，服务模式（一些O2O的公司，比如滴滴，美团等）
5，硬件模式（以终端硬件切入互联网，做生态，比如之前的乐视，小米）

选择哪种模式入场，一方面取决于创业者个人的爱好倾向，专业背景，另一方面也取决于当前市场情况对创业者和投资人的影响判断

有没有对的模式？

模式之间不存在明显的优劣对比，在各个细分赛道都有成功突围者，也有紧紧咬住第一梯队的跟随者，同样，因为模式的多样性，也使整个行业生机勃勃，不至于一潭死水，对消费者来说，也可以享受到更丰富的互联网服务。

但是，具体到某个时间点，某个项目来说，选择某种模式进行启动，却关系到创业项目的生死成败。

接下来会讨论几个案例来聊一聊模式选择对企业的影响：

快播，暴风影音和迅雷

xx科技公司是互联网行业的老牌公司，成立于第一代PC互联网时代，目前已处于第二梯队的位置。

公司的业务矩阵为：搜索引擎+工具+AI软硬件，其中搜索引擎和工具为其庞大的流量筑底，基于流量产生的大数据，再反哺各条AI业务线，形成了一个生态闭环。

公司的特点是：技术驱动和稳健不冒进。

收入来源分析：

广告收入：
位居PC和移动互联网搜索入口第二的市场的地位，为其贡献了以搜索广告为主体的商业变现模式；
拥有市场排名靠前的上网浏览工具，阅读工具，清理工具和输入法工具，通过植入各种场景的品牌和效果广告，使流量充分的货币化

硬件收入：
公司在语音和文本识别领域拥有强大的技术实力，并推出了一系列的智能硬件产品，通过电商和实体店渠道售卖获取收入。

成本结构：
作为知识和智力为第一生产力的科技公司，公司最大的成本是人力成本；其次是硬件生产产生的原材料采买，制造，运输和营销成本；剩下的就包含办公租赁，服务器等办公硬件成本。

客户细分：
公司的客户包含B和C两端，其中B端客户主要是品牌和效果广告主，和公司又长期的广告投放合作；C端用户主要就是公司各产品的终端消费用户，包括免费用户，付费增值会员和硬件消费者。

核心资源：

公司的核心资源主要是文本理解，语音识别，语义分析的多年耕耘带来的高价值知识产权，部分品牌资产以及在目前市面上占据绝对优势的部分产品

渠道：

公司产品的主要销售渠道有如下几个方面：
1，厂商合作渠道，一些产品做出厂预装
2，OEM，利用本身的技术实力给一些品牌做OEM
3，零售渠道主要分线下实体店和线上电商通道
4，自有流量的分发，公司旗下的产品累计去重后拥有单日近4亿的日活，依托庞大的流量对产品进行分发和引流

重要伙伴：
公司的重要伙伴有腾讯，作为最大的资方，和tencent保持了在优势资源共享和项目合作等多方面的商业往来。除此之外，还和国内顶尖高校共建了在人工智能领域处于领先水平的专业研究院，共同在人工智能领域进行学术探索和产学研一体化的创新落地。

价值主张：
公司对技术拥有较高的追求和信仰，商业模式属于紧随型，不会独自创新性的开拓，一般会在模式清晰的情况下，再稳健的投入资源切入，并且尽量不脱离主业和核心赛道。

自己的一些思考：
1，要对移动互联网主流人群的需求变化保持高度敏感
2，公司在AI方面的积累可以朝产业互联网方向做更多的探索
3，流量作为公司的生命线，应该进一步提升流量的变现效率，除了直接货币化以外，可以积极的借助流量扶持一些新的业务场景